价值链不拉通，质量管理难落地

      导读
      质量到底是谁的事？很多人理所当然地认为，质量问题应该由质量部门来兜底。
      但事实并非如此。质量不是某个部门的KPI，而是一条贯穿企业生命线的动态链条——从客户需求识别到价值交付，环环相扣。
      当“客户的需要”在传递过程中存在偏差，就会出现诸如产品不符合市场预期、服务不能满足客户要求、交付时间与承诺不符等一系列的质量问题。
      质量链断裂，是组织的系统性缺失。
      只有拉通“质量链”，才能提升客户感知价值，让质量管理真正落地。

      在很多企业中都有这样的现象，出了质量问题：销售部埋怨生产部进度滞后、生产部埋怨采购部没按时供应材料，采购部又抱怨财务部没及时给供应商付款，质量部门疲于充当"救火队"
      这背后的矛盾，彰显出来的是一个清晰的组织“大十字架”，暴露出来的是企业内部观念、思维的混乱及其与员工行为、行动之间的冲突。
      1.观念/思维的冲突
      质量的定义到底是什么？质量领域存在着纷繁的定义，不同的人和组织都在谈质量、做质量。关于这一点，正如克劳士比先生所说，质量还不是一门科学，因为在最基本的概念上，还不能达到一致。
      如果从端到端的价值链来看，可以大致分为四类，即基于产品的质量观，基于用户的质量观，基于价值的质量观，以及基于生产的质量观。
      太多的定义使组织内的管理者和员工莫衷一是，产生混乱。
      而作为普通的消费者，则因循着我们自古以来的就有的“品质”的棚念，往往会从人的道德、人品方面去评价商家/厂家及其质量。
      这实际上反倒抓住了品质的本质特征，那就是在专家心目中“客户满意度”之上还有一个“领导诚信度”的概念。
      正如克劳士比先生所说的：“一个组织的质量，是组织领导的关于正确完成事情的个人诚信度的直接反映。”
      一个公司的产品看起来和其管理者的态度一模一样。供应商、客户和公众都能够准确地读出这种态度。
      2.思维/行为的冲突
      思维和行为的冲突具体表现在，企业看问题的视角是由内向外的还是由外向内的，企业是把价值链定义成为客户创造价值还是为股东创造价值，还是二者都想要，但实际上思维和行为之间是有因果关系的。
      所以：根源还是在于，股东到底把企业当作一部赚钱的机器，还是当作一个生命体；前者人们看到的是由管理者们创立的系统和流程，一旦被破坏，只能由管理者们来重建或再造，后者就像生命体，生成自己的细胞，也构建自己的器官和组织系统，而且能够自我重生，重构一个统一的整体。
      如此，便造成了组织“过程的割裂”。
      忽视了真正重要的事实，即组织首先是为了客户创造价值而存在的。
      3.行为/方法的冲突
      从20世纪90年代初，人们便开始使用核心业务流程图来展示从过程的角度来看组织的观点，比如，在企业的核心业务流程图中，我们会发现，客户/顾客被明显地放在了核心流程图中，而且“客户/顾客沟通”过程又是由“概念”“开发”和“制造”的过程支撑的。
      同时，这些过程又与公司业务流程中的诸多过程相互作用，比如，战略制定、产品开发、客户设计与支持、生产能力开发、订单完成等。
      但核心过程存在主观性。一张核心流程图通常包含5-8个核心过程，而且比同一组织的结构图要简单得多。
      因为所有组织在一定程度上都做着类似的事情：即创造新产品和服务，让顾客满意，以及为了实现组织目标管理好资源。这些就是组织的核心过程。
      由此可见，不同公司对核心过程的定义是不同的，并有一定的主观性；而且对核心过程的描述，也不存在统一的术语。
      所以，核心流程图在本质上，是一种管理沟通的工具。信息传达得越清晰，越容易，其威力就越大，反之亦然。也必然加大组织内的各种冲突与矛盾，而不同的方法论又会反过来加重组织内各种紧张的关系。

如何拉通质量链?
      其实，我们可以把企业的这条“质量链”截成三段。
      ●产品质量：从销售到市场、到研发，产品的质量是由这几个部门来决定的；
      ●交付质量：由采购、制造决定；
      ●支撑质量：由物流、服务决定。
      由此，我们就会发现，我们所谓的“质量”变成了这三种质量的加减之和。
      如果我们用一个公式来表示的话，那就是：产品的价值或者客户感知的价值=产品质量+服务质量-交付质量。
      我们再考虑一个问题，就是在每一段之间都形成了一个偏差，而这种偏差反过来解读，这条“质量链”实际上就是一条“要求链”。
      很显然，在每一个部分之间对“要求”的理解与把握都出现了一个不小的波动或偏差，如果计算出这种波动或偏差的“偏差率”或者叫“要求不符合率”。
      那么，我们再把它们用ABC表示，并带入上述公式，于是，我们就得出一个新的公式：
      产品的价值或者客户感知的价值=产品质量×偏差率A+服务支撑质量×偏差率C-交付质量×偏差率B。
      而结果呢？就没有达到预期，没有质量了，如果用什么衡量指数来表示这种“不符合要求的表现”，那就是大家熟知的“客户满意度” (CSI) 和“不符合要求的代价” (PONC) 或“质量成本”。
   按照Groocock（John M.Groocock, The Chain of Quality 《质量链》，John Wiley&Sons, 1986，作者为克劳士比先生的老部下，曾任ITT欧洲部质量副总裁，TRW质量副总裁
      ●产品质量是五个责任部门精诚团结、协同一致的结果；
      ●三部分质量的划分以及“偏差率”的统计，是便于同竞争对手做量化对比，进而驱动改进的有效方法；
      ●提升客户的感知价值，减少PONC,自然成为提升质量竞争优势的两大抓。


      转载自：零缺陷